Bitplay - первая онлайн биткоин лотерея для всех!

Простые правила и отличные шансы позволяют легко и часто выигрывать. Розыгрыши - каждый день.

goo.gl
Инсайд столетия(буквально)

Скажу одно и точно,все что вы знали и в чем участвуете или участвовали,просто меркнет перед этим!

goo.gl
Получай 1.000  $ через 9 месяцев еще 100.000 $

Прорыв в индустрии предпринимательства! Узнай как заработать 100 000 $ за 9 месяцев без навыков

Sara28.magneticsystem.biz
Как разместить здесь объявление?

МЛМ лидер Елена Ключинская

МЛМ лидер Елена Ключинская
был(а) 23 июня в 20:06
Компания Income System
Страны, города Минск, Одесса, Беларусь, Украина
Контакты
Сайт

Дорогие друзья и партнеры!

Всем рада, кто посетит мою страничку!

Много о себе говорить не стану: мой принцип - больше дела, чем слов!

Моя жизнь разнообразна и интересна со всех точек зрения: охвачены многие области жизни, накоплен богатый жизненный опыт. Кому интересно, можем пообщаться лично.

Опыт в МЛМ небольшой, но интересный. Сейчас я инсайдер новой компании INCOME SYSTEM, где имеются отличные возможности для заработка и дальнейшие перспективы относительно крупного бизнеса.

Считаю, что настоящий заработок начнется тогда, когда человек проявит все возможности своих дарований, при этом не ущемляя совесть ни свою, ни чужую. Лезть через головы - это не мой принцип, но и упускать свою возможность в деле тоже нельзя.

Упорство, решительность, смекалка, умение увлечь других, целеустремленность и открытое сердце - вот, по моему мнению, те качества, которые помогут нам в любом предприятии, и в построении бизнеса, в частности.

Приглашаю всех желающих составить мне компанию в области сетевого бизнеса, где мы можем постоянно постигать что-то новое для себя и строить из своих знаний и умений нечто полезное и ценное для себя и своих близких!

Со мной можно связаться по скайпу: strannik7349

Также приглашаю принять участие в построении своей бизнес-структуры здесь: 

Бесплатная регистрация

РЕАГИРУЙ - ПРОИГРАЕШЬ!

Сейчас я расскажу Вам об образе мышления самых успешных людей на Земле — моменты, когда с ними случаются неприятности. Этот особый образ мышления отличают 2% процента успешных людей от остального населения планеты. Особое умение, которым обладают успешные — это умение реагировать не автоматически на события, а осознанно относится к любым событиям в их жизни.

Когда-то известный психолог Роберт Резник объяснил это умение сверх успешных людей при помощи простой формулы — события + отклик = результат. События - это то, что происходит в Вашей жизни и от Вас не зависит. Например, кризис, инфляция, новые законы в стране, природные катаклизмы или даже сварливые соседи. Отклик - это то, как мы относимся к событию. Успешные люди, перед тем как отреагировать на события, думают над тем, какой результат они хотят получить. Неудачники сначала реагируют, а потом удивляются негативным результатам, при этом оправдываясь, обвиняя других, защищаясь, жалуясь или просто стыдясь взять на себя ответственность. Успешные люди понимают, что отклик - это ценное умение остановиться на мгновение и подумать: «Какого результата я хочу при данных обстоятельствах?».
Чем успешнее человек, тем меньше он автоматически реагирует на события и больше способен выбирать свое отношение к ним. Думая о негативных событиях, помните слова, сказанные Наполеоном Хиллом более 70 лет назад: «Каждая неприятность несет в себе зерно такой же или еще большей пользы. И если жизнь дала Вам лимон, сделайте из него лимонад».

Если Вас не устраивают какие-либо результаты в Вашей жизни, задумайтесь: «Какие реакции на события привели Вас к этим результатам, какие мысли, чувства и действия предшествовали тому, что Вы имеете сейчас?»
Теперь, если с Вами будут происходить неприятности, оставайтесь спокойными и рассудительными. Помните формулу Роберта Резника: События + Отклик = Результат. Спрашивайте себя: «Какой результат мне нужен в таких условиях?» и только потом ДЕЙСТВУЙТЕ. Помните: чем успешней человек, тем меньше в его жизни автоматических реакций, а больше осознанных действий.

Комментировать

ТОРГОВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ОТ INCOME SYSTEM

INCOME SYSTEM - это краудинвестинговая платформа как для опытных инвесторов так и для новичков в сфере инвестирования. При помощи нашей платформы Вы пройдёте путь от начинающего микроинвестора до профессионала. Инвестирование с INCOME SYSTEM - это не только источник дополнительного заработка, но и отличный шанс повысить свою финансовую и бизнес грамотность, найти единомышленников и построить собственное сообщество краудинвесторов.

Краудинвестинг или «коллективное инвестирование» предполагает наличие инвестиционного пула в различных размерах: от 1000 евро и выше. Вложение средств в пулы инвесторов, с целью получения прибыли — один из способов работы при «коллективном инвестировании» Наша платформа предлагает Вам уникальную возможность инвестирования в майнинговые фермы криптовалюты, которые быстро расширяются и привлекают в настоящий момент всё больше инвесторов.

Криптовалюта - это цифровая валюта, основанная на технологиях blockchain. Технология добычи криптовалюты Ethereum привлекает интерес не только со стороны новых стартапов, но и матерых бизнесменов уже более четырех лет.

Основные преимущества использования криптовалюты:
• Незначительный процент инфляции;
• Прозрачность;
• Мгновенная транзакция;
• Криптовалютный кошелек невозможно взломать или заморозить.
• Криптовалюта не имеет национальных границ, поэтому является более устойчивой.

Ethereum - это одна из самых популярных платформ по добыче криптовалюты. Её используют не только те, кто зарабатывает на инвестировании в виртуальную валюту, но и такие крупные именитые компании, как Microsoft, IBM и другие. Обладая уникальным опытом в области оцифровки виртуальной валюты, Ethereum помогает инвесторам при помощи технологии blockchain зарабатывать и развиваться. Это отличная альтернатива традиционным низкодоходным инвестициям. Это единственная в своём регионе мйнинговая ферма, обладающая не только стабильным и эффективным оборудованием, но и позволяющая собственным клиентам наблюдать за работой фермы и сгенерированной прибылью в режиме реального времени.

Эксперты в области современных технологий убеждены, что скоро криптовалюта займет более прочное место в нашей жизни. Рынок криптовалюты развивается очень быстро. Вместе с этим усложняется и алгоритм майнинга, вследствие этого для серьезного заработка требуется оборудование в промышленных объемах. Мы же предлагаем Вам инвестировать в проверенный и эффективный сектор наземной экономики -майнинговую ферму. Инвестировать в добычу криптовалюты на быстроразвивающейся ферме в Европе, являющейся одной из крупнейших blockchain платформ, - отличный способ заработать.

INCOME SYSTEM предлагает Вам инвестировать в одну из крупнейших в Европе майнинговых ферм, которая занимается этим профессионально уже не один год. Инвестируя в blockchain платформу, работающую по уникальному методу добычи криптовалюты, Вы получаете возможность использовать новейшие и перспективные blockchain - технологии и получать хорошую прибыль.

При сотрудничестве с INCOME SYSTEM, чем больше долей или пулов Вы приобретаете, тем выше будете получать процент прибыли с пассивного инвестирования. Помимо этого, у Вас появляется уникальная возможность инвестировать на нашей платформе в ферму по добыче криптовалюты, которая позволяет своим клиентам наблюдать за работой фермы. Таким образом, Вы получаете прибыль в реальном времени.

Мы предлагаем Вам безопасное и прибыльное сотрудничество:
- Стоимость сборки фермы - 3300€
- Реферальная программа - 100*4 = 400€ (100€ на 1 долю)
- Одноразовые административные расходы, комиссии, затраты на установку.
Чем больше долей или пулов Вы выкупаете, тем выше ежемесячный процент прибыли с пассивного инвестирования.

Например:
1. Из расчёта 1 доля = 1%, 10 долей = 10%, при низком курсе;
2. При росте Ethereum в x5, ежемесячная прибыль составит - 4.7% на одну долю, на 10 долей = 47%;
3. При росте Ethereum в x10, ежемесячная прибыль составит - 9.4% на одну долю, на 10 долей = 94%!
За 2017 год с января до конца года Ethereum дал x175, что в процентном соотношении на денежную единицу 17500% роста.
Если в январе 2017 года курс Ethereum составлял 8 USD, то в декабре 2017 года - 1400 USD.
Рост Ethereum имеет серьёзное влияние на дополнительное увеличение прибыли от майнинга.

По состоянию на июнь 2018 года курс всей криптовалюты находится на историческом годовом «дне», однако рост криптовалют предвидится на 2 полугодие 2018 года. Но даже при такой ситуации, спрос на Ethereum растёт. Поэтому майнинг Ethereum всегда остаётся выгодным.
Наиболее прибыльный и комфортный вариант инвестирования в оборудование для майнинга Ethereum, каждый инвестор определяет сам!

Таким образом, Вы можете начать своё сотрудничество с краудинвестинговой платформой Income System, инвестируя в одну из крупнейших европейских майнинговых ферм, выбрав один из инвестиционных планов. Инвестировать легко и просто даже новичку!

Комментировать

Кому нужны срочно деньги, обращайтесь! Знаю, как надежно и быстро заработать без всяких заморочек! Скайп: strannik7349

Комментировать

ЗАКОН 100% ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Первый и самый главный закон успеха — это закон 100% ответственности. Каждый из нас еще с детства мечтал о будущем. И, конечно же, мы все видели его успешным. Но, к сожалению, так происходит не всегда. Так что же все-таки мешает одним выстроить карьеру, другим обзавестись домиком на берегу океана, а третьим сделать что-то важное для всей страны? Как достичь настоящего успеха? Этим вопросом задается каждый, но далеко не каждый находит на него ответ.

Вы усердно выполняете свою работу? Более того Вы всегда готовы остаться работать сверхурочно. Естественно Вы надеетесь на вознаграждение и минимум на увеличение зарплаты, максимум на повышение по карьерной лестнице и его действительно предлагают, но не Вам, а Вашему коллеге. Или же Вы мечтаете поехать летом в экзотическую страну на отдых, и целый год отказываете себе в маленьких радостях: не идете на концерт любимого исполнителя или проходите мимо эксклюзивной пары туфель. И вот когда деньги уже практически собраны, Вы узнаете, что залили соседей и Ваших денег как раз хватает, чтобы возместить им убытки. Отчаяние, обида, слезы, «Почему это случилось со мной и именно сейчас?». Вы часто задаете себе эти
вопросы? Поверьте не Вы одни. Я даже знаю, что Вы отвечаете себе на эти вопросы.

Коллега получил повышение, потому что подхалим, а соседей залили, потому что Вам посоветовали приобрести продукцию именно этого производителя. Оправдания, обвинения, защита, жалобы и стыд — это основные камни преткновения на пути к настоящему успеху. Большинство людей не знают о законе 100% ответственности и поэтому выбирают в корне неверный путь.

Первое, что Вы можете сделать для себя и своего дальнейшего успеха в жизни, это определить, каким образом Вы избегаете ответственности. Честно ответьте себе: «Кого я обвиняю в своих неудачах: себя или других людей?». А возможно Вы до сих пор продолжаете находить себе оправдания, вместо того, чтобы признать свою вину. Когда Вы поймете, как именно Вы избегаете ответственности или другими словами саботируете собственный успех, Вам будет гораздо легче лично отвечать за себя и за все то, что происходит в Вашей жизни: в карьере, финансах, личных отношениях, здоровье. Помните, наш путь к вершине успеха всегда начинается с того, что мы перестаем обвинять, стыдиться, защищаться, жаловаться или находить оправдания и всегда несем 100% ответственность за все, что происходит с нами и вокруг нас.

Комментировать

УРОКИ НЕУДАЧ

Автор: Уоррен Гамалиэл Беннис

Любознательность, которую так ценит Харман, — это двигатель, дающий ему возможность продолжать обучение, идти на риск и стремиться к новым вершинам. Подобно многим другим нашим лидерам, его любовь к новым знаниям, по-видимому, заставляет его забывать о страхе неудачи. Он понимает, что, рискуя, может не достичь желаемой цели, но при этом обязательно чему-нибудь научится. Такой подход делает неудачу неопасной и превращает ее в ценное и значимое событие. Как сказал Харман, “неудачи для того и существуют, чтобы на них учиться”. Этой оправдательной концепции неудачи придерживаются как лидеры, так и другие творческие люди. Любознательность Хармана снова и снова толкает его в горнило, описанное в нашей модели, в котором он снова учится, снова меняется, снова растет. Многие из наших вундеркиндов и дедов считали желание учиться и расти самым главным и ценным из своих качеств. Дон Гевиртц, которого можно поставить в пример как человека, никогда не прекращавшего учиться, изучал восточную философию так же старательно, как ежегодные правительственные отчеты, и стал послом на Фиджи, бесстрашно погрузившись в новую культурную среду, когда ему было почти 70. Гевиртц хотел бы, как он нам сказал, чтобы на его могиле было написано: “Он постоянно рос”.

Давайте посмотрим, как воспринимали неудачи некоторые из наших вундеркиндов. Элизабет Као после своих впечатляющих ранних достижений и академического успеха организовала электронную компанию вместе со своими друзьями по колледжу. Молодые предприниматели верили, что у них есть “необходимая деловая хватка”, вспоминает Као, пока в один прекрасный день не оказались в таком трудном финансовом положении, что пришлось давать взятку инспектору энергонадзора, чтобы им не отключили электричество как раз перед проведением собрания. Когда Као настолько извелась из-за долгов, что у нее началась бессонница, она приняла нелегкое решение оставить этот бизнес и поступить в школу менеджмента. Не привыкшей к неудачам 20-летней девушке пришлось признать свои недостатки как предпринимателя. Вместо того чтобы зациклиться на неудачах, она поступила так, как поступают все оптимисты, — превратила катастрофу в полезный опыт, и это был трудный, но важный урок. “Мне пришлось признаться в том, что я гораздо менее расположена к риску, чем думала”, — говорит Као. Сохраняя оптимизм и энергию даже во время трудных испытаний, Као смогла отдать должное своей силе и при этом признать свои слабости. “В то время я также узнала о том хорошем, что во мне есть... твердость, стойкость и изобретательность”.

В компании Ford Као получила возможность проявить свою склонность к риску в относительно стабильной корпоративной среде. Адаптируясь, она нашла свою нишу в гигантском автоконцерне, став самым нетрадиционным управленцем, что ей определенно пришлось по вкусу. “Мне нравятся бунтари, — говорит она, — мои друзья — по преимуществу бунтари из числа работников компании. Люди, которые хотят перемен. Возможно, это люди, у которых есть мужество. Это то, что я очень ценю в своих друзьях, и они, в свою очередь, дают мне мужество, позволяющее справиться с трудностями или поступать правильно”.

Адаптивная способность Майкла Кляйна позволила ему несколько раз преобразиться в горниле еще до того, как в 2000-м ему исполнилось 30. Когда ему было 19, на рынке недвижимости начался кризис, и он потерял 20 млн. долл. У этого юного гения предпринимательства осталась только крохотная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения. В свое время он приобрел ее, потому что ему нравились программы этой компании для финансового анализа, и он ими пользовался. На основе этой компании он создал компанию Transoft, которую впоследствии, в 1999 году, перекупила корпорация Hewlett Packard. Он также создал eGroups — службу, обеспечивающую электронную коммуникацию для людей с общими интересами, которую в 2000 году он продал Yahoo! за 432 млн. долл. Стабильным успехом в предпринимательстве Кляйн обязан тому, что он рано научился учиться. Его дед, наставник младшего Кляйна с пяти лет, был тем самым учителем, который преподал ему этот урок. Кляйн вспоминает, что почти каждый день до самой смерти деда он по часу говорил с ним по телефону.

Кляйн продолжает реагировать на перемены в экономике и своей судьбе быстро и оптимистично. Мы интервьюировали Кляйна вместе с финансовым новатором Доном Гевиртцем, которому тогда было за 70. Шел 2000 год, как раз потерпела крушение компания Nasdaq. За предыдущий день оба потеряли миллионы, но их психологическая устойчивость была видна по тому, как они говорили об открывающихся возможностях, не теряя уверенности в будущем успехе. Наши лидеры быстро реагируют на трудности. Элизабет Мак-Кормак и ее муж, Джером Эрон, любили музыку и часто ходили на концерты. Когда Эрон почти полностью утратил слух, супруги нашли другой способ приобщиться к сокровищам культуры и стали уделять больше времени чтению.

Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения

Комментировать

Видеообзор о крупнейшей в Прибалтике криптоферме, с этой недели покупаем у них первое оборудование с мощностями (в аренду) для добычи эфириума. Переходим на пассив! Присоединяйтесь!
https://youtu.be/2teQ54Mh56U

Комментировать

Друзья! Я вам предложу надежную компанию - Income System! Мы занимаемся серьезным делом - инвестированием в реальные сектора экономики. Сейчас подписали контракт с литовской майнинговой фермой и будем со своих инвестиций получать хорошую прибыль! Жирный маркетинг! Пассивный доход! Приходите!

Видео: https://youtu.be/skl_skZ_asI

Комментировать

ОДИССЕЯ ГЕРОЯ

В какую бы форму ни облекалось горнило — участие в боевых действиях, преодоление страха, освоение незнакомой территории, индивид создает хронику этих событий, историю о том, как он встретился с трудностями, принял вызов и стал новым, более совершенным человеком. Эта история, лежащая в основе каждого мифа, одиссея героя. В определенном смысле наши вундеркинды и деды стали героями сами для себя. Они могут даже не осознавать этого. Но независимо от того, известно ли им это или нет, все наши лидеры согласны с утверждением писательницы Изабель Алленд, что “вы сами рассказчик своей жизни, и вы можете написать или не написать свою собственную историю”.

Все наши лидеры, молодые и старые, решили создать свою историю. Не фальшивую или вымышленную; наши лидеры писали эту историю своими делами. Более совершенная личность, которая становится главным героем этого повествования, настолько восхитительна и достоверна, что люди сразу же признают исключительность нового героя. В горниле человек становится лидером в своих собственных глазах и в глазах окружающих. Обновленный человек настолько прочно утверждается в новом видении себя, что часто чувствует потребность разделить это видение с другими. Важно не забывать о том, что мы создали динамическую модель — то, чему индивид обучается, включая обучение обучению, подготавливает его к повторению всего процесса, помогает двигаться дальше, учиться новому, достигать большего.

Венди Коп вспоминала о размышлениях, из которых родилась идея образовательной программы Teach for America.

Мне было не по себе, и я начала думать: “А ведь я не одна. Тысячи выпускников университетов и колледжей ищут чего-то и не могут найти, и искренне хотят изменить мир к лучшему”. И однажды мне пришла в голову мысль: почему в нашей стране нет общенационального объединения учителей, которое набирало бы людей, горящих желанием сделать что-то действительно важное, работать учителями в городских и сельских школах? И именно там пригодится их энергия. Понимаете, эта идея в буквальном смысле овладела мною, и я думала: “Это такая сила. Дело не только в том, что эти люди за два года окажут такое сильное влияние. Но, — думала я, — это изменит сознание всей страны. Это сформирует сознание всех будущих лидеров, которые продолжат делать много важных дел”.

Все эти компоненты — усвоенные уроки, а также уроки по усваиванию уроков, присутствуют в истории, рассказанной нам молодым исполнительным директором компании Motorola Лиз Альтман. Она считает, что работа в Японии преобразила ее, и это действительно так. Как и большинство новичков, она вошла в горнило неуверенно, даже со страхом перед будущим. Вспоминая о том годе, который она проработала в японской глубинке на заводе, изготавливающем видеокамеры, Альтман говорит, что это было “...безусловно, самым сложным из того, чем мне когда-либо приходилось заниматься”. Кроме чувства одиночества, которое она испытывала в незнакомой культурной среде, сложность заключалась в том, что Альтман должна была отвоевывать для себя место, будучи единственной женщиной-инженером на предприятии в стране, где женщинам обычно отводится роль подчиненных, так называемых “офисных леди”. Перед приходом Альтман на завод ее предупредили, что если она хочет добиться уважения мужчин, ей ни в коем случае не следует вступать в контакт с “офисными леди”. Но когда в первый же день женщины встретили ее дружелюбно, показывая, что готовы принять ее как свою, она решила, что лучше проигнорировать предупреждение, чем оскорбить женщин. Она использовала благоприятную возможность, появившуюся в результате этого решения, чтобы получше присмотреться к незнакомой культурной среде на своем новом месте работы.

Благодаря высокому уровню эмоционального интеллекта Альтман нашла способ отделиться от “офисных леди”, сохранив с ними хорошие отношения, и наладить контакты с несколькими коллегами-мужчинами на почве общего увлечения горными велосипедами. В конце концов она подружилась с секретарем отдела — одной из женщин, которые оказали ей теплый прием в первый день работы. Эта женщина, жена одного из инженеров предприятия, с тех пор делала все возможное, чтобы Альтман участвовала во всех коллективных мероприятиях, которые проводились на заводе. “Если бы я просто попыталась сразу стать своей среди работников-мужчин и не нашла в ней союзника, этого бы никогда не произошло”, — сказала Лиз.

Альтман вспоминает об этих событиях как о бесценном опыте, который подготовил ее к тому, что ожидало ее в будущем: “Для меня было весьма полезно, что я научилась просто останавливаться и размышлять, и учиться, и наблюдать за тем, что происходит, и пытаться — выражение “приспособиться к культуре”, наверное, будет не совсем верным, потому что я не собиралась приспосабливаться — но быть в состоянии воспринимать то, что происходит вокруг, и учиться наблюдать, и учиться не полагаться на все прежние предположения”. Работа в Японии научила ее внимательно присматриваться (быть первоклассным наблюдателем) и не делать скоропалительных выводов, основанных на культурных стереотипах. По ее словам, она довела это умение до автоматизма. Это именно то умение, которое, как считает и она сама, и ее работодатель, очень ценно для ее работы в компании, где она помогает поддерживать нормальные отношения с другими коллективами, включая различные региональные филиалы компании Motorola.

Попробуем посмотреть через призму нашей модели на то, как проходили горнило два наших деда. Профессиональная деятельность Элизабет Мак-Кормак в сфере образования и в качестве лидера различных благотворительных организаций была долгой и плодотворной. Она была президентом Манхэттенвилльского колледжа в неспокойное время с 1966 по 1974 год, когда по всей стране прокатилась волна студенческих беспорядков и в колледже, где она работала, были проведены реформы, в основном благодаря ее усилиям. Ее благотворительная деятельность проходила на посту председателя фонда Рокфеллера, вице-президента фонда Макартуров, который присуждает так называемые “премии за гениальность”, и президента Атлантического фонда.

Мак-Кормак отчетливо осознает то влияние, которое оказала на ее жизнь эпоха. Она была, по ее словам, ребенком послевоенных сороковых, рожденным в обеспеченной семье католиков, в которой девочки если и учились в колледжах, то только в католических. Оглядываясь назад, Мак-Кормак спрашивает себя, было ли ее решение стать монахиней вызвано тем, что в глубине души она никогда не разделяла тех простых надежд, которые возлагали на нее родители, — что она выйдет замуж за благопристойного юношу-католика, будет жить в пригороде и рожать детей. Вместо этого Мак-Кормак стала монахиней ордена Священного Сердца, в котором пробыла 30 лет. Она получила от Бога живой ум, крепкое здоровье и другие дарования, которые очень пригодились ей в жизни, но именно способность приспосабливаться позволила ей стать лидером и остаться им после того, как она покинула монастырь и вышла замуж. Оптимизм, уверенность в себе, а также целый ряд жизнеутверждающих качеств, которые социологи называют жизнестойкостью, — важные составляющие этой способности.

То же можно сказать и о способности Мак-Кормак пользоваться предоставленными ей возможностями. Хотя большинство мирян представляют монастырь исключительно местом молитвы и созерцания, но это также и организация, которой нужно управлять, а в отличие от других организаций, женские монастыри управляются женщинами — женщинами, которым не нужно оспаривать это право у мужчин и которые учат и учатся у других женщин-лидеров. Мак-Кормак дала обет послушания, поэтому она делала все, что приказывала ей мать-настоятельница. Но когда она стала директором школы-пансионата в штате Коннектикут, ей пришлось изучать принципы управления и применять их на практике. Поначалу, в свои 30 лет, не имея, или почти не имея, за плечами опыта руководства, она чувствовала себя абсолютно не готовой для этой работы; но постепенно, частично отталкиваясь от того, что ей не нравилось в стиле управления одной монахини, которой она подчинялась раньше, Мак-Кормак сумела развить свои лидерские качества. Она обнаружила, что одним из методов создания слаженной организации может быть прием на работу специалистов с такой высокой квалификацией, что они могут составить конкуренцию даже своему работодателю. Она обнаружила также, что лидерский стиль, в котором она преуспевала и который приносил ей наибольшее удовлетворение, заключался в том, чтобы раскрывать творческий потенциал других людей, — стиль самоотречения, когда, как говорят опытные управленцы, руководитель работает с людьми, “не оставляя отпечатков пальцев”.

В некотором смысле, все 30 лет пребывания Мак-Кормак в ордене были ее горнилом, однако были времена, когда она подвергалась гораздо более суровым испытаниям, чем обычно. Один из таких периодов испытаний — и роста — начался, когда она решила, в середине 1960-х, что Манхэттенвилль нужно реформировать в свете происходящих культурных перемен. Ее собственная альма-матер, Манхэттенвилль уже долгое время был католическим эквивалентом школы Семи Сестер — элитным колледжем, привлекающим самых лучших, самых талантливых девушек из католических семей. Однако все больше одаренных католичек стали учиться в светских учебных заведениях, частично из-за нового курса на экуменизм (движение за объединение всех христианских церквей), принятого Ватиканом с одобрения папы Иоанна XXIII. Эта тенденция еще больше усилилась, когда в 1967 году исключительно однополый Йельский университет, первый из Лиги Плюща, открыл двери для девочек. Мак-Кормак знала, что делать, и, убедив совет попечителей, стала переводить школу на рельсы светского, совместного, обучения. Этот процесс проходил очень болезненно. Одна разгневанная бывшая выпускница школы прислала Мак-Кормак открытку с изображением Иуды Искариота, предательски целующего Христа. На обратной стороне было написано: “Это ты!”

Другое формирующее событие в жизни Мак-Кормак произошло раньше и ознаменовало момент, когда она стала доверять своему мнению, что позднее привело к ее выходу из ордена, несмотря на принесенные ей священные обеты. Молодой монахиней ее направили в колледж Провидения изучать труды Фомы Аквинского. Она подчинилась, конечно, и изучала философию Аквинского так же прилежно, как и все остальные, но в глубине души чувствовала, что учение семисотлетней давности едва ли применимо в том мире, из которого она пришла. Сдавая экзамен по учению Фомы Аквинского, она отвечала на вопросы правильно, но предваряла каждый свой ответ фразой: “В колледже меня учили, что...” Ректор колледжа, будучи человеком умным, спросил ее, значит ли эта вводная фраза, что она не верит в то, что говорит. “Это правда, я не верю в это”, — отвечала она. “Вы честны, но заблуждаетесь”, — сказал он ей. И уже про себя она ответила: “Я честна, и я права”.

Часто наши лидеры понимают, какой именно момент в их путешествии был поворотным или решающим. “Это был поворотный пункт”, — вспоминает Мак-Кормак. Это был момент, когда она обрела свой собственный ‘‘голос’’, несмотря на то, что еще не была готова им воспользоваться. Очень трудно точно определить, когда именно она начала воспринимать себя как не-монахиню. Но прошло не так уж много времени, прежде чем ее “моральный компас” начал показывать направление, не соответствующее ни ее вероисповеданию, ни ее репутации. Она вспоминает, как одна из студенток подошла к ней и рассказала, что ее сестра, ученица средней школы, беременна. Боясь, что отец убьет ее сестру, если узнает об этом, студентка спросила Мак-Кормак, не сможет ли она договориться об аборте. “Конечно”, — сказала Мак-Кормак, которая была знакома с отцом и знала, что он ненормальный. “Я все устроила”, — вспоминает она. В многолетнем горниле ощутимые перемены произошли между тем временем, когда она могла выражать свое независимое мнение только про себя, и моментом, когда ее личные представления о добре и зле стали значить больше, чем обет послушания. В конце концов Мак-Кормак пришла к убеждению, что она может жить так, как считает нужным, только вне стен монастыря, в маленькой общине из двух человек, называемой супружеским союзом, работая ради общего блага в светских организациях. Ее успешная адаптация к этой новой жизни частично объясняется способностью воспринимать пребывание в монастыре как ценный опыт, который обогатил ее, вместо того чтобы жалеть о потерянных годах. Когда человек обладает достаточной адаптационной способностью, для него не существует неудач, есть только непрерывный рост.

Не многие горнила оказывают настолько очевидное влияние, как то, которое сделало из Сиднея Хармана пионера коллективного менеджмента. Основатель аудиогиганта Harman International и заместитель министра торговли в администрации Джимми Картера, Харман вспоминает, что он занимал два руководящих поста — возглавлял свою собственную фирму и был президентом Friends World College (“Всемирный колледж друзей”), — когда оказался в горниле. Был 1968 год, вспоминает Харман, время политического кризиса в стране, когда ему сообщили о проблемах на фабрике в Боливаре, штат Теннеси.

В то время, говорит Харман, эта фабрика, совсем как в романах Диккенса, была “грубым, уродливым и во многих отношениях унизительным местом”. Проблема возникла в цехе полировки, где рабочие, большей частью афроамериканцы, занимались тяжелой, монотонной работой — изо дня в день полировали автомобильные зеркала, одно за другим, часто в антисанитарных условиях. Работникам ночной смены в десять вечера полагался небольшой перерыв на кофе. В тот вечер гудок, который оповещал о начале перерыва, был неисправен, и менеджер решил воспользоваться другим гудком в десять минут одиннадцатого. ‘‘Но на одного из рабочих, — вспоминает Харман, — старого негра с почти библейским именем Ной Кросс (‘‘cross’’ по-английски — “крест”. — Примеч. пер.), снизошло ‘‘озарение”. Он сказал, дословно, своим товарищам: “Я не работаю на гудок. Гудок работает на меня. Это моя забота — говорить себе, когда десять часов... Я купил себе часы. Я знаю, когда десять часов, и не собираюсь ждать еще десять часов. Я иду на перерыв”. И все 12 рабочих прекратили работу, и, конечно, поднялся жуткий скандал”.

В этом месте своей истории Харман рассказывает о Friends World College, экспериментальном квакерском учебном заведении, основной особенностью которого было то, что сами студенты, а не преподаватели, отвечали за свое образование. Харман балансировал между двумя работами, ведя, по его выражению, “раздвоенную жизнь”, переодеваясь в машине и обедая за рулем, на пути от своего заводского офиса к колледжу. Отказ рабочего слепо подчиняться руководству стал для Хармана откровением. Ной Кросс не работает на гудок, гудок работает на него. Принципиальный поступок Кросса перевернул жизнь Хармана. Он испытал одно из тех озарений, которые все меняют: “Техника должна служить людям, а не наоборот”, — подумал Харман. “Внезапно я осознал, что все, чем я занимался в колледже, может найти применение в бизнесе”. В результате Харман соответствующим образом изменил условия на заводе — ввел кружки, включая музыкальный, поощрял инициативу рабочих в организации своего труда. Идея коллективного менеджмента не была гениальным изобретением, родившимся в кабинете директора и воплощенным на предприятии, говорит Харман. Эта идея естественным образом выросла из опыта Боливара, куда он отправился “тушить пожар”. Харман после Боливара стал уже не тем, прежним Харманом, — сначала в своем сознании, затем в глазах окружающих. Трансформация Хармана дала толчок его творчеству. Он соединил две идеи, на первый взгляд несовместимые, и создал нечто новое — подход к менеджменту, учитывающий как экономические, так и моральные преимущества коллегиальной работы. Видение Хармана продолжает изменять подход к работе в разных странах мира. Слушая рассказ Хармана о его долгой и яркой карьере, мы обратили внимание на то, что он выбирал только голые факты, составляя из них увлекательную, трогательную историю, героем которой был он сам — и по праву. В горниле Боливара Харман нашел направление дальнейших действий и смысл — смысл, которым он сумел поделиться со всеми работниками компании. Реакция Хармана на то, что происходило на заводе в Боливаре, — классический пример способности лидера разобраться в контексте ситуации — еще один ключевой элемент адаптационной способности. Решая возникшую на заводе проблему, он проявил как минимум два качества, свойственных лидерам, которые могут влиять на других людей, разделяя с ними обретенный смысл. Харман одновременно сочувствовал рабочим и поощрял инакомыслие. Рупором последнего была независимая газета, издающаяся на предприятии, Bolivar Mirror.

Харман понимал, что какими бы неприятными ни были оппозиционные взгляды, с ними следует считаться, как с источником полезной информации. Он также ценил газету за то, что для рабочих она была средством выразить себя, отдушиной для их творческой и эмоциональной энергии, что, по мнению Хармана, очень важно как с экономической, так и с моральной точки зрения. Он вспоминает, что рабочие не упускали повода пройтись на его счет на страницах газеты. Однако Харману явно импонировало упоминание в статье журнала Forbes, посвященной ему как второму самому высокооплачиваемому исполнительному директору в стране, о том, что его “в Боливаре в основном поддразнивали, а не подвергали нападкам”.

Все наши лидеры учились тому, как учиться и продолжать обучение. Элизабет Мак-Кормак говорит, что она и ее талантливая подруга, часто летавшая с ней одним и тем же авиа-рейсом, взяли за правило читать во время полета книги, которые они выбирали по-очереди. Чрезвычайно вдумчивый и проницательный Харман также использует любую возможность чему-то поучиться. Он говорит, что учился на примере Джимми Картера, с которым его связывала долгая дружба. Во время президентских встреч Харману всегда казалось, что Картер знает больше всех остальных. Однако независимо от того, сколько интересной информации сообщалось на этих собраниях, вспоминает Харман, “очень редко такая встреча будила воображение, веру, рождала по-настоящему творческий полет”. Это побудило Хармана приложить усилия к тому, чтобы стать “...не таким лидером, который видит себя мудрейшим из всех, но таким, который действует как катализатор. Его роль заключается в том, чтобы мотивировать других превзойти свои обычные способности, придумывать нечто такое, чего они не принесли с собой на встречу, что-то, с чем никто из них не пришел на встречу”. В этом Харман напоминал тех образцовых лидеров творческого сотрудничества, которых описывают Беннис и Бидерман в своей книге Organizing Genius (“Сплачивая таланты”).

Харман говорит, что собственные записи учат его больше, чем все остальное. “Я гораздо больше начинаю понимать себя, когда читаю то, что написал, и читаю это критически”. Он говорит также, что считает любознательность одной из своих характерных особенностей. Этот 80-летний человек говорит, что не может представить себе, как просыпается утром с единственным желанием — дождаться вечера. Два качества, которые имеют для него самое большое значение, — это “...любознательность и юмор. Если бы мне пришлось выбирать всего две характеристики, я бы отказался от благородства. Я бы, наверное, отказался от храбрости. Если можно было бы иметь только два качества, это были бы именно эти качества, и юмор я ценю очень, очень высоко”.

Преображение, которое описывали наши лидеры, рассказывая об опыте прохождения горнила, было, по сути, процессом обучения. Обучение обучению было одним из самых полезных навыков, которые они вынесли из горнила, одним из тех универсальных навыков, наряду с креативностью, на которые они всегда опирались в последующем в своих отношениях с людьми и миром. Чтобы преуспеть, сказал нам Ди Хок, нужно “очень любить учиться и отказываться от всего, что не позволяет учиться или мешает обучению”. Для Хока, как и для многих других наших лидеров, обязательства должны приниматься в зависимости от способности человека к обучению или от ситуации. Именно возможность научиться чему-то стоящему, а не престиж и не прибыль, делает конкретную рабочую ситуацию интересной. Перемена, которую пережили наши лидеры, — то, что стало для них ступенькой вверх, — и есть обучение, и все они ценят его уникальную силу.

Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения

Автор: Уоррен Гамалиэл Беннис

Комментировать

Полезное для Вас!

Активные лидеры

Лучшие лидеры | МЛМ база лидеров

Мы ВКонтакте

Facebook

Наш Youtube канал