Основная задача маркетинга состоит в том, чтобы установить пропорциональность в деятельности фирмы, исходя из намеченных стратегий. При этом основной задачей менеджмента предприятия является максимально возможное уменьшения риска, расходов при концентрации всех задействованных ресурсов на достижениях целей по всем приоритетным направлениям. Однако, в данном случае есть много нюансов, которые стоит осветить.
Планирование.
Важным моментом любого процесса, а тем более деятельности хозяйствующего субъекта, является планирование – деятельность, которая направлена на постановку задач и определение действий, необходимых для достижения целей в будущем.
Значимость планирования.
Как отмечают ученые и исследователи, важность планирования очень часто недооценена. Ведь сам по себе план является картой будущего, по которой нужно ориентироваться в дальнейших действиях. Планирование значительно сокращает растраты времени и сил в самом процессе. Как говориться, незначительная часть времени, выделенная на планирование, экономит значительную часть времени на достижение результата. Планирование – это своего рода попытка управлять результатом, нацеливаться на него и, соответственно, держать в фокусе.
Каким должен быть оптимальный план?
План должен быть гибким, адаптированный к современным условиям и событиям, чтобы можно было своевременно реагировать на изменения. кроме того, он должен быть реалистичным и правдоподобным.
Кто должен составлять планы?
Планирование – это задача специалистов, но, лучше всего, если этими специалистами будут те, кто должен план воплощать в реальность. Как минимум, с теми, для кого пишутся планы, нужно согласовывать детали и проект реализации. К тому же, составители плана должны быть компетентны в делах фирмы и ознакомлены с вовлекаемыми ресурсами.
Маркетинг и планирование: где связь?
Характер взаимодействия процесса реализации маркетинговых решений и собственно планирования достаточно активный, но и двусторонний. Цели маркетинга – это одна из решающих сфер в деле планирования. Однако, и реализация маркетинговых стратегий происходит в неразрывной связке с пунктами, предусмотренными планированием. Ведь планирование – это существенная область, в которой отдельное место принадлежит маркетинговому плану.
Плановость реализации маркетинговой деятельности состоит в разработке и реализации маркетинговой программы, являющейся, по сути, генеральным планом, на основе которого строятся все остальные.
Основные задачи маркетингового планирования.
Определение целей.
Первой и главной задачей является определение целей. Ведь для того, чтобы двигаться, надо знать, в каком направлении. Например, компания выбирает решающими для себя дифференциацию товаров, учитывая сегменты рынка, либо выход на новые рынки, внедрение новых технологий, товаров, повышение конкурентоспособности и прочие. Кроме того, стоит определиться с принципами планирования и критериями его дальнейшей оценки в процессе реализации.
Определение основных показателей на текущий момент.
Планирование дает возможность определить и оценить состояние рынка, его перспективы, потребности клиентов, их предпочтения, популярные продукты, а также дает возможность спрогнозировать изменение товарной структуры, влияние рынка и прочих внешних факторов на деятельность компании.
Распределение ответственности.
Благодаря маркетинговому планированию происходит распределение ролей, функций в процессе реализации. Назначаются ответственные, определяются права и обязанности подразделений, групп и т.д.
Этапы маркетингового плана.
Этап первый. С чем выходить на новый рынок.
Для качественной, оптимальной и слаженной работы следует учесть много критериев и параметров. Поэтому важной составляющей такой работы является составление стратегического плана как части плановой работы предприятия, которая проводится с учетом принципов, методов маркетинга.
Когда фирма только выходит на внешний рынок, ей, в первую очередь, следует заниматься предложением тех товаров, реализацией которых она уже занималась. То есть то, с чем предприятие уже знакомо, что продавалось на внутреннем рынке, будет более успешно сбываться на внешнем, чем кардинально новый товар с минимумом знаний о его продаже на неосвоенном фирмой рынке. Конечно же, данный вид товара, с которым осуществляется выход на новый рынок, должен предельно соответствовать всем требованиям покупателей и быть достойным и высококачественным по потребительским свойствам. Важной деталью является конкурентоспособность товара по этим свойствам, а также цене, а также высокая степень удовлетворенности потребностей потребителей. Особенно следует уделить внимание тем критериям, которые не способны удовлетворить или делают это на низком уровне конкурирующие товары и фирмы, сделать акцент на таких характеристиках и сыграть на этом. Но при дальнейшем описании этапов планирования предположим, что таковой товар у нас имеется, то есть ему присущи конкурентные позиции, способные удовлетворить нереализованные потребности клиентов.
Перед тем, как перейти к дальнейшему описанию, сделаем ремарку о том, что, согласно общей методологии, целесообразно начинать не с процесса составления самого плана, а так сказать, подготовительных процедур. То есть сначала надо проанализировать рынок, конкурентов, изучить товары, спрос и предложение и так далее. Но в таком случае мы сталкиваемся с явлением, когда из-за подобных факторов мы не заметим главного. Да, все это имеет смысл, но в том случае, если происходит в контексте основной генеральной цели, а именно маркетингового планирования и контроля. Именно поэтому мы решили сначала приступить к описанию всей процедуры в целом, описывая новую терминологию с кратким ее пояснением, чтобы иметь полную картину всецело, а уже потом вдаваться в подробности и переходить к разъяснению содержания смысла каждого из этапов и отдельных терминов и понятий.
Этап второй. Предварительное планирование
На этом этапе происходит выбор рынков сбыта, где наиболее целесообразно организовывать свою деятельность с данным товаром в данных условиях.
На данном этапе мы исходим из того, какие у нас товары, какая обстановка на рынке на данный момент, и что прогнозируется на перспективу. Оцениваем мы, конечно же, только реальные рынки, те, на которых есть перспектива роста. После этого происходит распределение заданий каждому отделу компании, определяются объемы продаж, поставленные как цели в количественном и стоимостном выражении. Это так называемые квоты сбыта.
Среди прочего товара выделяют те, которые являются новыми на рынке и еще ее не завоевали. К ним требуется отдельное внимание и немного иная стратегия продаж. После этого мы выделяем традиционные группы товаров, которые пользуются регулярным спросом. Последняя группа – товары низкого спроса, то есть они либо плохо покупаемы, либо объемы их продаж регулярно падают, либо тенденции относительно реализации данных групп товаров являются неопределенными на данный момент. В данном случае цена не играет роли, то есть обращаем внимание не на дорогие-дешевые товары, а те, что отличаются по тенденциям спроса и относительной новизне на рынке.
Этап третий. Ценообразование.
Этот этап крайне важный во всем процессе. Нужно проанализировать рынок цен, оценить все конкурентные преимущества, то есть что мы можем предложить покупателю за ту стоимость, которую определяем для той или иной позиции.
Рассматриваются лучшие стратегии маркетинга по каждой отдельной позиции, на основе чего происходит установка максимальной и минимальной цены, приемлемой для данного товара на данном рынке. Если говорить о планах маркетинговой деятельности, то определяют так называемые прейскурантные цены (те, что подлежат оглашению для всеобщего сведения), а также разные надбавки или, наоборот, скидки, которые следует делать по результатам переговоров относительно формирования контрактных цен.
Значительное влияние на определение цены имеет первоочередное преобладание спроса над предложением, то есть дефицит. Также принимаем во внимание собственные издержки обращения. Это значит, что в расходы считаем не только себестоимость, но и транспортные расходы, страховые, таможенные сборы и прочие. Анализируем также цены конкурентов, ведь «воевать» по ценам можно только после хорошего анализа состояния рынка и того, к чему может привести такая борьба за покупателя, чтобы максимально обезопасить себя от получения убытка.
Какое финансирование выделить на маркетинг?
Сколько денег в процентном соотношении от общих объемов продаж следует отчислить на маркетинговую деятельность? Ответ на этот вопрос каждая фирма должна дать самостоятельно, руководствуясь опытом как своих сотрудников, так и конкурирующих фирм на рынке. Кроме того, следует оценить эффект и эффективность такой деятельности для собственной фирмы, на сколько она поможет в достижении общих целей. Конечно же, нет универсального рецепта, какой-то формулы, чтобы помогала определить целесообразность и объем финансирования, но есть определенные общие правила, согласно которым маркетинг должен быть более конкретным и тщательным, чем менее серьезным и более массовым является товар. То есть, в данном случае, нужно изучать рынок, формировать разумный ассортимент, оборот товаров, стимулировать сбыт, делать рекламу. На что выделять определенные суммы из бюджета компании.
Особого внимания и анализа требует целесообразное распределение всех выделяемых средств между отделами в составе службы маркетинга. Для этого понадобятся как опыт конкурентов, так и собственный, сформированный на основе пройденной практики. Здесь, конечно же, не миновать ошибок, ведь именно преодоление препятствий способствует формированию опыта и навыков.
Что представляет собой процедура планирования?
Процедура планирования – это своеобразный диалог между теми верхними уровнями менеджмента, что рассматривают стратегические вопросы, и низшими уровнями, ответственными за тактические задачи.
Топ-менеджмент не имеет возможности предугадать все конкретные ситуации на рынке, тем более, что они появляются извне и не подконтрольны ему. Но, по сути, такая предусмотрительность и сверх способности не являются крайне необходимыми. Зато от высшего руководства требуется учет в своей работе всех идей, планов и предложений руководителей низших уровней, а также оперативных работников, потому как такие идеи помогают получить реальную картину сильных и слабых сторон существующих условий торговли, деятельности на рынке и прочих показателей (рекламы, размещения товара и т.д.).
Непрерывность такого диалога и обмена информацией, побуждение к инициативности и внесению предложений низшими уровнями путем системы вознаграждений и признаний – все это является неотъемлемой частью пути к оптимальным взаимоотношениям между разными уровнями руководства.
Как быстрее получить опыт?
Кстати, немаловажную роль играет мотивация и осведомленность в контексте перенимания зарубежного опыта. Многие компании, например, для сотрудников центрального аппарата управления устраивают поездки за границу для ознакомления с работой зарубежных филиалов фирмы. Там в неформальной обстановке можно проникнуться спецификой работы, узнать, какие методики принимаются для достижения высоких результатов. А это дает большее понимание рынка, деятельности на нем, продукта и, соответственно, тех трудностей, которые могут возникнуть, особенно среди работников компании.
Что касается руководителей маркетинговых служб и отделов, то для них обязательным является прохождение подобного повышения квалификации хотя бы раз в год. То есть им надо посетить иностранный филиал, стать очевидцем рабочей обстановки, процесса принятия решений и внедрения планов, чтобы иметь понятие о том, как действительно, а не теоретически проходит процесс.
С такой же целью обмена опытом, общения с ТОП-менеджментом время от времени организовываются разного рода конференции, призванные собирать представителей разных иностранных отделов фирмы.
Стратегический подход к планированию.
Планирование – это далеко не линейный процесс, а скорее всего, цикличный, кольцевой, который предусматривает ряд процедур, далеко не ограничивающихся исключительно составлением маркетинг-плана.
План, разработанный и утвержденный в верхней иерархии, должен быть сопоставим с информацией, поступающей с нижних звеньев, а потому он должен быть гибким, способным к изменениям, корректировкам соответственно реальным показателям внешней среды. Поэтому необходим стратегический подход к маркетинговому планированию.
Учитывая современные условия развития рынка, нормальным и даже общепринятым считается разработка стратегии маркетинга, которая является одной из важнейших сфер деятельности руководителей топ-менеджмента. Если нет стратегического подхода, то это равнозначно потере руля, то есть машина становится неуправляема.
Что такое стратегия?
Стратегия – это генеральный план, согласно которому все действия согласованы в соответствии с приоритетами ресурсов и проблем для достижения конечного результата. На основе стратегии формируются основные цели, а также пути их реализации. При чем, делается это так, чтобы у фирмы был единый вектор движения к цели.
Исходя из этого, можно сформулировать такие особенности стратегического планирования.
- Стратегическое планирование (СП) удерживает руководство от максимизации прибыли в текущем периоде (что могло бы привести к провалу долгосрочных целей)
- СП – это своеобразный ориентир для руководства в процессе прогнозирования и предвидения определенных изменений внешней среды, где им отводится больше роли, чем реагированию на текущие изменения
- Благодаря СП руководство фирмы может устанавливать полностью обоснованные приоритеты в распределении ресурсов, а также определять цели и заниматься сбором всех ресурсов, необходимых для их реализации
Как оценить эффективность стратегии?
Постоянными элементами стратегического планирования, которые являются важными и значимыми в любых условиях, являются постановка целей, анализ текущего состояния внешних факторов, уровень конкурентоспособности фирмы, составление плана действий, программы и распределение ресурсов.
Оценить, насколько эффективной является стратегия, а точнее стратегические позиции в условиях рынка, можно по таким критериям:
- какая доля рынка контролируется фирмой и каков уровень этого контроля относительно главных конкурентов
- можно ли полностью использовать ключевые факторы маркетинга и деятельности фирмы вообще в конкретном сегменте, определенном стратегией (т.е. есть ли доступ к сырьевым источникам, энергии, доступным кредитам, производственным возможностям, надежным и эффективным каналам сбыта и т.д.)
- каковы общие перспективы относительно развития данной отрасли, где намечена реализация стратегии (касается стадий жизненного цикла, перспектив развития, стабильности номенклатуры, уровня конкуренции и прочего)
Основные причины неудач в маркетинговом планировании
Естественно, во всем можно ошибаться и идти неверным путем. Чтобы от этого уберечь свою фирму, разберемся с основными причинами, из-за которых происходят эти неудачи. Объясняются они преимущественно такими обстоятельствами:
- недостаточное понимание сути стратегии и ее важности
- нечеткое представление относительно места стратегии в планировании вообще
- слабое знание технологий разработки стратегии
- неумение добиваться решения текущих вопросов соответственно стратегии
Причины неэффективного планирования:
Основными причинами недостаточно эффективного планирования, выявленными у некоторых зарубежных фирм, являются:
- недостаточное внимание руководящего звена, уделенное стратегическому планированию из-за неведения в плане долгосрочной перспективы в силу актуальности насущных проблем
- смешивание работы по исследованиям согласно плану с самим планом. Для того, чтобы исследовательская работа переросла в сам план, надо принимать такие решения, которые будут определять основные средства по достижению целей, а также конкретные направления деятельности, иначе план не состоится как таковой
- планирование экспорта без учета важных вопросов относительно экспортной стратегии либо деятельности хозяйствующего субъекта в целом относительно существенных вопросов планирования
- отсутствие ясно и ярко выраженных, четких, контролируемых и практичных целей. Ничто не будет эффективно, если нет определенной цели. При составлении плана нужно четко знать ориентир движения
- недооценка важных условий, в пределах которых совершается планируемая деятельность
- назначение места стратегии в общем планировании фирмы. Стратегия должна рассматриваться как важная составляющая часть общей плановой деятельности, направленной на улучшение функционирования предприятия и достижение его целей. Она должна быть неразрывно связана со всеми другими элементами планирования
- неудачное формирование политики фирмы в общем. Без четких пунктов политики, последовательности невозможно рассчитывать на позитивный результат
- недостаточное внимание к долгосрочной перспективе. При планировании важно определяться с долгосрочными периодами, где возможны последствия текущих решений
- неспособность давать адекватную оценку текущим событиям и факторам
Главные элементы стратегического планирования.
Учитывая все перечисленные элементы, причины и критерии, подходим к тому, какие же основные составляющие стратегического планирования на уровне компании:
- постановка крупных целей
- цена ресурсов и потенциала компании
- постоянный анализ изменений и явлений внешней среды (рынок, социальные, политические, технологические условия и события)
- оценка альтернативных направлений деятельности и разработка перспективной стратегии
- подготовка конкретных оперативных планов, бюджета, программ
- оценка и контроль, основанные на критериях в контексте целей и задач
Конечные цели планирования:
- координация общих усилий как можно большего количества заинтересованных лиц
- определение направления развития событий
- создание готовых моделей реагирования на потенциальные изменения
- минимизация неэффективных действий в случае возникновения непредвиденных обстоятельств
- обеспечение работы всех как единой команды по взаимодействующим направлениям
- минимизация конфликтов, возникающих в процессе неправильного понимания целей компании
Как видно, среди целей нет обязательств обеспечения выполнения всех пунктов плана, хотя ведь планирование – это суть маркетинга и выполнять надо все обязательно, то есть автоматически следовать всем инструкциям и указаниям по списку плана достижения целей.
Таким образом, мы приходим к тому, что планирование в системе маркетинга – это вовсе не формальное изложение на бумаге желаемых цен. Планирование в данном случае – это процесс, который проходит непрерывно с целью улучшения деятельности фирмы путем приведения ев наиболее тесное соответствие с рыночными условиями, в частности, возможностями. Формируются они как результат последовательных действий фирмы и приведение их в гармонию с теми факторами на рынке, что неконтролируемы самим предприятием.
Структура плана маркетинга:
- текущие и перспективные цели фирмы
- результаты прогнозов на рынках
- перечень маркетинговых стратегий на каждом из рынков
- перечень инструментов реализации мероприятий в маркетинге
- методы контроля выполнения плана
Оптимальный и минимальный планы.
План должен быть таким, чтобы он обеспечивал эффективную работу фирмы в современных изменяющихся условиях.
Как правило, при расчете плановых показателей многие из них (например, результат прогноза) носят довольно вероятностный характер. Поэтому маркетинг-план не может приниматься как данность, а является гибким планом, определенной программой действий, направленной на достижение результата. Как правило, есть три варианта таких планов: минимальный, максимальный и оптимальный. Первый разрабатывается для планирования деятельности при самых неблагоприятных условиях развития, то есть «худший план». Максимальный план – это, соответственно, тот, что будет взят за ориентир при наиболее благоприятных условиях. Оптимальный – это усредненный план «нормального развития» при средних условиях.
Может быть разработано и больше планов, но из них важно выбрать эти три в качестве основных ориентиров.
Именно несколько вариантов принятых планов является отличительной чертой маркетинговой стратегии, а не привычной директивно-распределительной, что явно ломает устоявшиеся стереотипы. Это непросто, но крайне важно для достижения успеха на внешнем рынке. Благодаря многовариантному плану можно достигнуть большей гибкости в реагировании на изменения внешней среды, что может либо поддаваться либо не поддаваться нашему контролю. Это также дает понимание персоналу, что не следует идти напролом там, где есть варианты оптимальных решений, компромиссы. Именно такой план с многими вариантами минимизирует ошибочные действия персонала в случае резкой смены обстановки (ухудшения или улучшения), особенно в условиях чрезвычайных обстоятельств.
Закон Парето.
Маркетинговые руководители всегда акцентируют внимание на законе Парето, согласно которому среднестатистически только 20% всех потребителей (как частных лиц, так и рынков, фирм, сегментов в общем) будут обеспечивать 80% всех продаж, а значит, и прибыли. Но чтобы найти эти 20%, нужно взаимодействовать со всей совокупностью в целом. В плане маркетинга желательно описать, кто потенциально может быть этими 20%, чтобы обратить на них особое внимание. Это даст возможность максимальной концентрации в нужном направлении, а значит, приведет к успеху.
Маркетинговое планирование. Ситуационный анализ.
Мировая практика уже давно предусмотрела проведение внутренних ревизий либо ситуативного анализа на основе составления картинки деятельности фирмы относительно внешней среды, один-два раза в год. Благодаря такому анализу можно провести оценку уже минувшей деятельности, подробно рассмотреть все достижения, неудачи, определить их возможные и реальные причины, установить уровень компетентности сотрудников, их эффективности работы, а также получить ответы на многие другие вопросы. Особенно полезным такой анализ может стать для фирмы, самостоятельно работающей на внешнем рынке, на который вышла довольно недавно после длительной работы на внутреннем рынке.
Однако, изначально нужно иметь четкое представление о том, что подобного рода анализ требует временных и трудовых затрат. При этом нужны высококвалифицированные специалисты, ведь поручать такое дело не стоит кому попало, потому что в таком случае существует риск получить не совсем правильные и соответствующие действительности результаты, что выходит от больших трудностей во время сбора и оценки информации. Но и пренебрегать ситуационным анализом из-за кадров не стоит, ведь его роль в адекватной оценке деятельности фирмы очень велика.
Ситуационный анализ дает возможность ответить на много вопросов, а также является базовым для планирования полномасштабной деятельности фирмы. Дальнейшие шаги – это оценка информации, полученной во время сбора данных с позиции того, насколько сложившаяся ситуация помогает либо, наоборот, препятствует предприятию добиваться разного рода целей и успеха в целом. На основе полученной информации принимаются решения относительно постановки новых целей, если в этом есть необходимость, выдвигается новая стратегия и предлагаются тактические шаги по ее реализации. Таким образом, внутренняя ревизия является качественной попыткой провести анализ потенциала фирмы и определить пределы перспективного его использования. Не стоит умалчивать о недостатках или преувеличивать достоинства, поскольку это может дать неправдоподобную картину и таким образом уменьшить значимость всего процесса.
Важные вопросы, на которые следует обратить внимание
Рынки.
На каких рынках фирма осуществляет свою деятельность? Какие из этих рынков являются основными для роста показателей деятельности фирмы? Какие из сегментов рынка являются основными? Какой является емкость по импорту каждого из национальных рынков относительно интересующих нас товаров? Какая емкость каждого из сегментов? Какими являются прогнозы относительно развития этих емкостей?
Фирмы.
Эта категория является покупателем наших товаров. Какие отрасли промышленности, сельского хозяйства, здравоохранения, туризма и т.д. они представляют? Какое у них отношение к нашим товарам? Что будет решающим при выборе наших товаров? Какими являются их потребности, что побуждает их покупать наши товары? Есть ли и какие перспективы относительно смены или развития этих потребностей?
Конкуренты.
Кто является основными конкурентами для фирмы? Какие эти конкуренты? Какие методы в конкурентной борьбе ими используются? Какова доля рынка, которую они занимают? Есть ли и какие перспективы развития конкуренции по каждому отдельному виду?
Внешние факторы.
Эта среда не контролируется фирмой, поэтому как она влияет на деятельность предприятия на каком-либо из рынков? Какие методы воздействия внешней среды на функционирование нашей компании? Каким образом изменения в экономике, политике, законодательстве страны и мира будут влиять на деятельность фирмы? Что из этого нам выгодно, а что, наоборот, ущербно?
Контроль целей маркетинга.
Какими являются краткосрочные и долгосрочные цели фирмы? Как они связаны между собой? Как выражаются те или иные цели? Насколько они соответствуют конкурентоспособности нашего товара, ресурсам и возможностям, имиджу компании, как выглядят в глазах потребителей?
Контроль.
Программа маркетинга нуждается в контроле – каким он должен быть? Какова генеральная стратегия компании? Насколько достижимы цели? Какова вероятность их достижения? Какие для этого нужны средства и хватит ли их? Как распределяются между собой ресурсы, как они представлены на рынке? Как распределены все ресурсы с позиции инструментов для достижения целей – обеспечения высококачественных товаров, рекламы, продвижение товаров, сбыт, развитие сетей и т.д.
Есть также контроль обеспечения маркетинговой программы. Есть ли годовой план? Какой является процедура планирования? Есть ли программа для контроля выполнения плана? Применяется ли проведение ситуационного анализа? Проходит ли сбор информации относительно подобной деятельности на различных рынках?
Следующий вид контроля – организации маркетинга.
Есть ли квалифицированные управленческие кадры? Какова квалификация сотрудников компании? Есть ли на предприятии практика повышения квалификации сотрудников маркетинговых отелов и служб? Каким образом это происходит? Насколько на профессиональном уровне это происходит? Какая система мотивации? Как распределена ответственность, установленная за реализацию мероприятий в сфере маркетинга? Понятна ли персоналу концепция маркетинга? Делаются ли выводы и выносятся рекомендации?
Товары.
Какими являются основные товары фирмы? Какую стадию жизненного цикла проходит каждая из групп товаров на данный момент? Какой уровень конкурентоспособности каждого из товаров на определенном рынке или его сегменте? Следует ли и почему вносить изменения в ассортимент (сужать/расширять)? На какие рынки или его сегменты целесообразно внедряться и с какими товарами? Нужно ли снять какие-либо из товаров с производства? Какие? Почему?
Ценовая политика.
В какой степени цены отображают расходы, износ, спрос, конкурентоспособность? Как отреагируют покупатели на повышение или понижение цен на те или иные группы товаров? Как покупатели относятся к действующим ценам? Присутствует ли на фирме практика внедрения политики стимулирующей цены? Что предпринимается фирмой в случае снижения цен конкурентами?
Система продвижения товаров.
Где размещены склады? Какова транспортировка товаров фирмы? Как обрабатываются поступившие заказы? Каков размер издержек в процессе движения товара?
Система сбыта.
Соответствует ли сеть торговых точек намеченным целям фирмы? Достаточно ли персонала для достижения этих целей? Является ли персонал обученным в сфере сбыта? Каким является уровень их подготовки? Каким образом происходит расчет оптимальных объемов продаж? Каким образом оценивается результативность работников в сфере сбыта?
Реклама.
Каковы цели рекламы? Как они сопоставимы с целями компании? Сколько средств выделяется на финансирование рекламной компании? Какова ее эффективность? Как потребители оценивают качество рекламы? Чем руководятся работники отдела рекламы при подборе каждого из ее видов и путей распространения? Связаны ли рекламная компания и объемы продаж? Есть ли у компании фирменный стиль?
На каждую из групп вопросов должны быть ответы, которые отображают реальную картину, состояние дел на фирме. Они должны быть максимально полными, развернутыми, потому что от уровня качества ответов будет напрямую зависеть эффективность анализа и достоверность полученных результатов, что является основой для принятия решений высшего руководства.
